Ein CIO teilt die Geheimnisse für ein erfolgreiches IT-Transformation

2013-12-30  |  Comebuy News

David Banks arbeitete als Berater an einem Risiko-Management-Projekt für Golf, als das Unternehmen Cumberland Farms und Gulf Oil zusammengeführt. Es war in diesem Moment, dass er wusste, was das Unternehmen von ihm am meisten benötigt. "Ich legte meine Hand auf und sagte:"Sie brauchen einen CIO.""

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"Ich musste öffnen ihre Augen in Höhe von Konsolidierung und Rückstand-Arbeit, die am Cumberland getan werden musste", sagt er. Rückstand enthalten 30-Jahr-alten Kern-Anwendungen laufen auf einem Mainframe und alternde Ausrüstung bei 600 speichert, war, wie die Banken es ausdrückt, "Vergangenheit Nutzungsdauer." Die Firma war über einen längeren Zeitraum Unterinvestition in--es war Zeit für neue Ausrüstung und eine neue Perspektive.

Um das Unternehmen nach vorn, als erstes Banken wie ein neuer CIO war ein Team zusammenzustellen.

"Als ich reinkam, wusste niemand wirklich was ausgeben die Technologie war, und es gab ein Mangel an Verantwortlichkeit. Legacy-Systemen ersetzt werden mussten, gab es klare Ineffizienzen und ich bekam den Anreiz, das Schiff zu verschärfen."

Teil, dass eine Kürzung bedeutete nehmen einen genauen Blick auf die Personalausstattung--wer tat was und wer wo sein sollte. Er hat drei wichtige Führungskräfte in kritischen Rollen - Einzelhandel-Automatisierung, Großhandel Kraftstoff Anwendungen und gemeinsamen Diensten.

"Es gab eine Menge der Neuordnung an der Spitze. Nicht jeder passt in die neue Struktur oder sogar wollte", sagt Banken.

Erst diese Führungskräfte in Stelle verwaltet institutionelles Gedächtnis und geistiges Eigentum des Unternehmens von den Inhabern von Wissen innerhalb des Unternehmens zu halten.

Wo immer er konnte, wanderten die Banken auch Leute, die zuvor entwickelnden legacy-Systeme in Anwendung-Manager-Rollen gearbeitet hatte, wo sie Kreditoren zu überwachen und neu implementiert Software. In einigen Fällen Banken sagt, war dies eine schwierige Transformation. Diese Leute hatten, schnell schnell auf den neuen Anwendungen und Technologien, sondern weil sie wussten, dass das Geschäft nun, ihre "Base von Geschäftswissen es geschafft alle."

Banken musste mit seinem Team an Ort seinen eigenen Platz am Tisch zu behalten. "Ich musste in die Platine eingefügt werden. Ich fand einen Grund, am Tisch jedes Quartal sein."

Um sicherzustellen, dass er das Board Vertrauen früh bekam, Banken bereitgestellt klare Business-orientierte Ziele und dann geliefert. Als Fehler passierte, war er ehrlich über sie. Aber zum größten Teil, sein Team seine Vorgaben erreicht und die frühen Siege gewann die Führungskräfte Respekt. "Wir mussten die Mentalität über mögliche Rendite Investition zu ändern und zeigen, dass es nicht nur eine Kostenstelle, war", sagt Banken.

Er verließ sich auf sein Team von senior-Spieler und seinen eigenen Business-Know-how um Genehmigung durch den Verwaltungsrat für Änderungen zu erhalten, machte er. "Ich hatte immer Geschäfts- und operativen Aufgaben, so es leicht für mich ist zu präsentieren, was sich in der technischen Welt in Geschäftsbedingungen geht. Ich fuhr einen Business Case für jede Investition, die wir gemacht haben. Ich die CIO-Rolle als ein Business-Fahrer einfügen gehalten", sagt Banken.

"Das erste Jahr oder zwei wir mehr Geld ausgegeben, aber das war der Schlüssel zu den Köpfen der Menschen ändern," meint Banken. Er änderte erfolgreich alte Annahmen.

Trotz so weit fortgeschritten, bleibt noch zu tun, einschließlich Festhalten an Governance-Richtlinien. "Es gibt immer Druck zu bewegen ein wenig schneller; Wir sind eine stark geprüften Gruppe. Aber wenn das Board gute Berichte von interne Revision erhält, wir haben eine einfachere Zeit, Fragen zur Finanzierung,"sagt der Banken.

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